Ich bin Interim People & Operations Leader für Seed- und Series-A-Startups in Berlin.

Ich arbeite in Founder-Mode-Umgebungen. Das bedeutet, ich bin komfortabel mit Ambiguität, ich bewege mich in Startup-Geschwindigkeit, und ich brauche nicht viel Struktur, um anzufangen. Ich kann sie selbst aufbauen — und dann sauber übergeben.

Ich habe hohe Erwartungen an die Menschen, mit denen ich arbeite, und an mich selbst. Ich glaube, dass Performance — tatsächlicher Output, echte Ergebnisse — der Weg ist, wie man jemandem wirklich beim Wachsen hilft. Weiches Feedback, das die harte Wahrheit vermeidet, ist nicht freundlich; es ist nur einfacher.

Ich bin vom Lean-Denken beeinflusst. Mein Vater, Daniel Jones, hat The Machine That Changed the World und Lean Thinking mitverfasst — Bücher, die geprägt haben, wie ich über Verschwendung, Flow und die Priorität der Person denke, die die Arbeit macht. In der Praxis bedeutet das, dass ich harte Fragen stelle, durch die Entwicklung von Menschen führe und mich selbst an denselben Standards messe.

Ich binde KI-Tools ganz selbstverständlich in die Arbeitsabläufe ein. Nicht als separates „KI-Beratungsangebot", sondern als praktische Infrastruktur: Systeme zum Wissenstransfer, Prozessdokumentation, Tools zur Entscheidungsunterstützung. Dies habe ich auch durch entsprechende Weiterbildungen vertieft – darunter das „AI Fluency"-Programm von Anthropic und die Spezialisierung „Generative AI for Strategic Leaders" der Vanderbilt University.

Die meisten Projekte beginnen auf die gleiche Weise: Es gibt keinen festen Leiter für den Personal- oder Operationsbereich oder aber einen Nachwuchsmitarbeiter, der Unterstützung benötigt. Manchmal handelt es sich auch um ein kleines Team, das die Orientierung verloren hat.

KI eignet sich hervorragend für die Steuerung wiederholbarer Prozesse – Personalabläufe, Wissenssysteme, Kundensupport-Abläufe, Dokumentation. Ich habe solche Systeme aufgebaut, und sie funktionieren. Was KI jedoch nicht ersetzen kann, sind die menschlichen Aspekte. Jemandem zu helfen, zu verstehen, warum er keine Leistung bringt und was er dagegen tun kann. Im Raum zu sitzen, wenn ein Gründer und eine Führungskraft das Vertrauen zueinander verloren haben. Die Rituale zu schaffen – Planungszyklen, All-Hands-Meetings, Offsite-Meetings –, die einem Team das Gefühl geben, Teil von etwas Wertvollem zu sein. Das ist nach wie vor die eigentliche Arbeit. Ich mache beides.

“Das Beste, was man für ein Team tun kann, ist, ihnen die Klarheit und Werkzeuge zu geben, um ihre beste Arbeit zu leisten. Dann aus dem Weg gehen.”